Vender proyectos es la evolución de la venta de productos y servicios.

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vender proyectos y no productos o servicios

 

 

 

 

Tradicionalmente las empresas vendían productos y/o servicios.

En los últimos años, venimos hablando de la importancia de las experiencias y soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes.

Esa es la transición necesaria para llegar a la venta de proyectos.

Para entender la diferencia pondremos como ejemplo una empresa de calzado deportivo como Nike o Adidas. Un enfoque centrado en el producto sería la venta de zapatillas para correr. Un enfoque centrado en la experiencia sería participar en una maratón o carrera de 10km. Un enfoque centrado en las soluciones puede significar averiguar cómo ayudar a los consumidores a alcanzar su peso ideal.

Vender productos limita los ingresos que pueden generar los clientes y demanda innovación y actualizaciones constantes de producto.

Vender experiencias proporciona beneficios intangibles que son difíciles de cuantificar, medir, y difíciles de escalar.

Vender soluciones hoy, en la era de internet, cuando las personas pueden hacer sus propias investigaciones y encontrar posibles soluciones por sí mismas parecería poco eficiente.

Centrarse en vender proyectos significaría ayudar a alguien a lograr un objetivo específico. Tomando el ejemplo de la maratón, no solo sería participar en la maratón, sino también sumarse a un equipo de entrenamiento, recibir un plan dietético, un entrenador y un sistema de monitoreo para ayudar a las personas a lograr el objetivo.

El proyecto tendría un objetivo específico (acabar la maratón) y unas fechas de comienzo y fin claras.

Y ese es solo un tipo de proyecto. Mucho más que los productos, las posibilidades que ofrecen los proyectos son infinitas.

De productos a proyectos en Philips

En la actualidad, Philips produce de todo, desde desfibriladores externos automáticos hasta iluminación de bajo consumo para ciudades enteras. Incluso aplica su tecnología de sensores inteligentes al cepillado de dientes.

Sus ventas, sin embargo, se han estancado durante la última década.

Esta realidad llevó a Philips a hacerse un riguroso autoexamen. Identificó como elementos cruciales que era necesario abordar la ausencia de enfoque y la falta de capacidad para implementar nuevas estrategias. Hace cinco años, ante una competencia cada vez más intensa, la junta directiva de Philips dividió la organización en tres compañías diferentes: Salud del Consumidor, Iluminación y Atención Sanitaria.

Después, lanzó Accelerate, un programa diseñado para impulsar el crecimiento del grupo al transformar cada nueva compañía independiente en una organización centrada en un aspecto y sector específicos. En el centro de los cambios provocados por el programa Accelerate están los proyectos.

Con los años, Philips se había convertido en una matriz compleja: la responsabilidad y la rendición de cuentas se compartían entre muchos productos, unidades, países, regiones, funciones y la sede central. La compañía decidió entonces simplificar esta estructura.

Para ello, Philips colocó los proyectos en primer plano. Los proyectos fueron identificados como la mejor estructura de gestión para romper los silos y alentar a los equipos a trabajar de forma transversal dentro de la organización.

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta Philips Health Tech es que la esperanza de vida de sus productos es cada vez más corta. Poco después de salir al mercado, la competencia ya ha copiado los nuevos productos, lo que obliga a bajar sus precios. Estos productos pronto se convierten en un artículo de consumo más. Esta dinámica, además, elimina cualquier oportunidad de conseguir márgenes estables, e interesantes, a largo plazo. Philips ha tenido este mismo problema incluso con sus productos médicos de gama alta. Cambiar su enfoque para vender proyectos en lugar de productos fue una respuesta estratégica a este problema.

Philips vende dispositivos médicos de alta tecnología, por ejemplo. En el pasado, los vendía simplemente como productos (y todavía lo hace). Pero ahora Philips busca los proyectos que utilizarán sus productos. Si se está estudiando la apertura de un nuevo centro de atención médica, Philips buscará convertirse en socio desde el comienzo del proyecto, formar parte de su puesta en marcha y el mantenimiento futuro.

Entre los resultados de este proyecto hay una asociación entre Philips y la red sanitaria WMC Health destinada a mejorar la atención médica de millones de pacientes del valle Hudson en Nueva York (EE. UU.). A través de esta asociación a largo plazo, Philips ofrece a WMC Health una amplia gama de proyectos clínicos y de consultoría clínica, así como tecnología médica avanzada como sistemas de imagen médica, la monitorización de pacientes, la telemedicina y soluciones de informática clínica.

A través de acuerdos similares con Philips, los hospitales han podido aumentar significativamente la productividad de departamentos como radiología y reducir los tiempos de espera para resonancias magnéticas a la mitad. Estas organizaciones están logrando una reducción del 35 % del gasto en tecnología al mismo tiempo que mejoran la calidad clínica.

La revolución del proyecto

Philips no está sola en adoptar un enfoque más centrado en la venta de proyectos.

Airbnb, valorada este año en 30.000 millones de dólares, ya vende «experiencias» -pequeños proyectos de turismo- como una forma de generar nuevas fuentes de ingresos y de sobreponerse al mayor escrutinio regulatorio en algunos de sus mercados más grandes.

La industria biofarmacéutica también busca trabajar con gobiernos y otros compradores en programas específicos de tratamientos en vez de tan solo vender fármacos sueltos.

Este cambio hacia convertirse organizaciones impulsadas por proyectos que venden proyectos en lugar de productos o servicios plantea nuevos e importantes desafíos a estas empresas.

Los desafíos asociados a los proyectos

  • Flujos de ingresos. Los ingresos se generarán de forma progresiva, en el mediano y largo plazo, y no inmediatamente después de la venta de un producto. Esto afecta la forma en la que deben reconocerse los ingresos, así como las políticas contables.
  • Modelo de precios. Se necesitará desarrollar nuevos modelos de precios, dado que resulta más fácil valorar un producto, para el que se conocen la mayoría de los costos, que un proyecto, al que afectan muchos factores externos.
  • Control de calidad. Ofrecer productos de calidad no bastará para cumplir con las expectativas del cliente. Los servicios de implementación y postimplementación también deberán ser de la más alta calidad posible para garantizar que los clientes continúen comprando proyectos.
  • Marca y marketing. El marketing tradicional se ha centrado en los beneficios inmediatos a corto plazo. Los equipos de marketing deberán promover los beneficios a largo plazo de los proyectos y las relaciones comerciales colaborativas y duraderas en el tiempo.
  • Equipo comercial. El comprador del proyecto ya no será el departamento de compras de una organización. Las ventas se dirigirán a los líderes del negocio, por lo que el equipo comercial y sus habilidades deberán actualizarse con competencias de estrategia y gestión de proyectos.

 

Fuente: https://www.hbr.es/modelos-de-negocio/905/vender-productos-est-bien-pero-vender-proyectos-puede-ser-mucho-mejor
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